Do varejo ao hoteleiro: Como uma indústria alimentícia estruturou uma nova frente de crescimento com inteligência de dados

O Desafio

Ao analisar sua atuação de forma mais aprofundada, a empresa identificou um ponto crítico: baixa presença no canal hoteleiro, um segmento com alto potencial de consumo e forte aderência ao seu portfólio.

A estratégia comercial estava concentrada em clientes de menor ticket, com foco em varejo de proximidade. O resultado era uma operação dispersa, com baixa priorização estratégica e pouca capacidade de explorar mercados de maior valor.

O problema não era ausência de oportunidade. Era ausência de clareza sobre onde as melhores oportunidades estavam. A empresa já estava no mercado, mas não necessariamente nos lugares certos.

A Solução

A jornada foi estruturada com base na metodologia A.P.A, Analise, Planeje e Ative, framework proprietário da Datlo que organiza a execução do Go-to-Market em três etapas progressivas e interdependentes.

Analise: o ponto de partida foi um diagnóstico aprofundado do mercado hoteleiro, cruzando dados de geolocalização, CNAE e a Categoria Datlo, metodologia proprietária que vai além da classificação tributária tradicional e identifica o que um estabelecimento efetivamente é e como opera.

Enquanto o CNAE classifica uma empresa pelo que ela registrou na abertura, a Categoria Datlo diferencia, por exemplo, um hotel ou uma pousada, permitindo uma leitura muito mais precisa do potencial de cada oportunidade.


Planeje: com o mercado mapeado, foi possível identificar as regiões com maior concentração de potencial hoteleiro aderente ao portfólio da empresa. Esse mapeamento orientou a reorganização da operação comercial, substituindo a lógica de volume por priorização estratégica, definindo onde atuar primeiro e com qual abordagem.

Ative: de posse de uma lista qualificada e priorizada de estabelecimentos com fit real, o time comercial passou a executar sobre oportunidades concretas. O canal hoteleiro deixou de ser uma hipótese e tornou-se uma frente estruturada de expansã, com processo, direcionamento e previsibilidade.

Na prática, isso se traduziu em:

• Identificação precisa de hotéis e estabelecimentos de hospedagem com perfil aderente ao portfólio da empresa, segmentados por categoria, porte e localização.

• Priorização regional, eliminando esforço comercial em territórios de baixo retorno.

• Reorganização da abordagem comercial, substituindo a lógica de volume por uma atuação baseada em qualificação e direcionamento estratégico.

O time comercial deixou de buscar onde vender e passou a executar sobre oportunidades já qualificadas e mapeadas.

Os Resultados

A principal mudança não foi apenas na estratégia, mas na forma como a empresa passou a operar.

Com clareza sobre onde estavam as melhores oportunidades, a empresa passou a alocar seus recursos comerciais com maior precisão, reduzindo dispersão e aumentando a qualidade de cada abordagem.

A entrada no canal hoteleiro, antes pouco explorada por falta de visibilidade, tornou-se uma frente comercial estruturada, com processo, priorização e previsibilidade. Mais do que abrir um novo mercado, a indústria de frutas secas e oleaginosas passou a atuar com mais precisão e previsibilidade, transformando esforço comercial em estratégia de crescimento.